CONTOH STUDI KASUS DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

STUDI KASUS ANCOL

A.      Analysis SWOT

}  Strengths :

1.      Lokasinya strategis.

2.      Banyaknya properties dan wahana didalamnya.

3.      Tempanya menarik dan bagus untuk rekreasi.

4.      Memiliki 28 wahana / gelanggang hiburan.

5.      Wahana baru yaitu Ice World.

6.      Terdapat cafe dan resto.

7.      Mempunyai Bandar Jakarta sebagai pusat jajanan makanan.

8.      Ada akses stasiun kereta api atau kereta wisata Ancol dari Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju Ancol.

}  Weaknesses

1.      Harga tiket yang hanya bisa dijangkau oleh kalangan menengah keatas.

2.      Lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus – menerus membuat orang rindu datang kesana.

3.      Tinkat keamanan dan kebersihan yang rendah di Ancol, sehingga kurang mendukung kampanye Pariwisata.

4.       

}  Opportunities

1.      Membiakkan Ancol kebeberapa daerah seperti Bali, Yogyakarta dan Kalimantan Timur.

2.      Masih terdapat lahan kosong di sekitar Ancol sekitar 200 ha untuk mengembangkan Ancol atau menambah properties dan fasilitas di dalamnya.

3.      Ada investor luar negeri yang terlibat.

}  Threats

1.      Adanya tempat rekreasi lain di Asia Tenggara yang menjadi tujuan wisata seperti : Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island serta Singapura.

2.      Banyaknya tempat rekreasi diluar Jakarta seperti di Bali, Yogyakarta, Bandung dan lain-lain yang menjadi tujuan wisata.

3.      Pasar jakarta yang mulai jenuh.

4.      Jakarta masih belum menjadi tujuan utama wisata.

Ø  visi dan misi Ancol  yakni harus menjadi perusahaan pengembangn kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara

B.       Lingkungan Eksternal

     I.     Lingkungan Umum

1.    Ekonomi :

a.    Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI.

b.    Komposisi kepemilikan saham:

1.      Pemerintahan Daerah DKI = 68%

2.      Pembangunan Jaya Ancol Tbk. = 17%

3.      Masyarakat = 15% 

c.    Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005: Total Pendapatan yang dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dari sektor properti (30%), karcis Dunia Fantasi (20%), tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya wahana lain di dalam kawasan Ancol (30%).

d.   Pengeluaran keuangan selama tahun 2005 + Rp 440 miliar dengan perincian investasi dua wahana + Rp 300 miliar, biaya operasional dan bayar karyawan + Rp 110 miliar, dan biaya lain-lain + Rp 30 miliar.

2.    Sosial: Lingkungan objek berada terdiri atas orang-orang dengan berbagai kultural, berbagai strata pendidikan dan beraneka ragam kondisi etnis yang majemuk.

3.    Politik dan Hukum: Secara legal perusahaan berada di wilayah ibukota DKI Jakarta dan bekerja sama dalam hal kepemilikan saham dengan Pemerintah Daerah DKI Jakarta.

4.     Teknologi:

a.       Memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan

b.      Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating

c.       The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera

d.      Wahana 1001 malam sebagai revitalisasi pertujukan lumba-lumba

e.       Athlantic Water Adventures sebagai revitalisasi gelanggang renang

f.       Wahana Dunia Fantasi (Dufan)

g.      Jimbaran Café & Resto

h.      Reklamasi pantai seluas 350 ha

i.        Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung

5.     Demografi:

a.       Pasar Jakarta telah maksimal pada titik 10-12 juta orang

b.      Distribusi geografis dengan meluncurkan program Kereta Wisata Ancol sehingga memudahkan warga sekitar Jakarta dari Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi menuju Ancol.

c.       Lahan untuk dikembangkan terbatas tinggal 200 ha dari luas lahan
550 ha yang dikuasai.

II.           Lingkungan Industri

1.      Ancaman masuknya pendatang baru

a.    Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo)

b.    Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang

c.    Taman Ria Remaja, Senayan Jakarta

d.   Eldorado Cibubur, Bogor

2.      Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada

a.       Sentosa Island di Singapura

b.      Genting Island di Malaysia

c.       Disneyland di Hong Kong

d.      Disneyland di Tokyo

e.       Disneysea di Tokyo

f.       Seaword Gold Coast di Australia

3.      Tekanan dari Produk Pengganti

a.    Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta (wisata budaya)

b.    Taman Safari, Cisarua Bogor (wisata fauna)

c.    Taman Mekar Sari, Bogor (wisata flora)

d.   Kebun Binatang Ragunan, Pasar Minggu (wisata fauna)

e.    Kebun Raya Bogor (wisata flora)

4.      Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)

a.       Harga tiket masuk ke Ancol masih dianggap kelewat tinggi

b.      Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal

5.      Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

Tidak terdapat keterangan pada diskripsi tugas yang diberikan.

C.       Lingkungan Internal

1.    Sumber Daya (Resources)

a.       Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun 2005 yang memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan selama tahun 2005 sebesar + Rp 440 miliar. 

b.      Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan teknologi antara lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The Lost Kingdom, Wahana 1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia Fantasi (Dufan), Jimbaran Café & Resto, Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung.

c.       Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah 1150 orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya bekerja dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih relatif minim.

2.    Kapabilitas (Capability)

a.    Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM), pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness. 

b.    Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130 milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh karyawan.

3.    Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.

Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti Ancol sebagai berikut :

1.      Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe.

Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.

2.      Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam di pantai.

Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.

3.      Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol.

Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh pesaing.

Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:

1.         Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.

2.         Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities). Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya yang sangat strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI.

a.       Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia, Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong. 

b.      Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini, terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya untuk menyerap pelanggan di masing-masing wilayah tersebut seperti Water Boom di kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur, Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.

D.      KESIMPULAN

Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1.      Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan PT Pembangunan Jakarta Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.

2.      Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta Ancol (PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman atau hambatan.

3.      Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.

4.      Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.

5.      Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing.

Penggunaan RBVrelevan terhadap masalah yang dihadapi oleh Ancol karena :

RBV membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal perusahaan serta hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV menjelaskan bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif secara eksternal. Tambahan dari RBV adalah faktor persaingan perusahaan dan peranan dari sumber daya internal pada perusahaan dalam menentukan hasil yang kompetitif. 

RBV merupakan teori yang berakar dalam perekonomian, selain itu, RBV berorientasi pada isi dan formulasi strategi. Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan sumber daya kepada kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak mencukupi sehingga akan memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber daya bernilai yang dapat mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat korporasi (Montgomery, 1997). Perusahaan berperan untuk menjaga agar tidak ditiru atau teralih ke pesaing.

Caranya  adalah sebagai berikut

1.      Identifikasi dan pelajari sumber daya yang kritis bagi perusahaan

2.      Tentukan kemampuan (suatu kumpulan dari sumber daya untuk secara bersama dipakai untuk menyelesaikan sebuah tugas)

3.      Tentukan keunggulan kompetitif (kemampuan perusahaan untuk mengungguli saingannya)

4.      Tentukan daerah dalam industri (atau industri lain) dimana perusahaan dapat memanfaatkan kekuatannya untuk mengambil peluang yang ada

5.      Formulasi strategi dan implementasi untuk mendapatkan keuntungan.

STRATEGI JANGKA PENDEK DAN PANJANG

A.    STRATEGI JANGKA PENDEK

·         Strategi Penentuan Harga Diskon / Potongan Harga

1.      Memberikan potongan harga tiket masuk untuk keluarga saat liburan sekolah, idul fitri, dan akhir tahun.

2.      Memberikan diskon 30% kepada pengunjung yang berulang tahun di hari senin s/d jumat.

·         Strategi peningkatan mutu pelayanan

1.      Meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan volume pengunjung yaitu dengan pemberian tambahan pelayanan (memberikan foto dan cetak gratis disalah satu wahana)

B.     STRATEGI JANGKA PANJANG

Pakar bisnis dari Jerman yang bernama Schermerhon mengemukakan ada 4 jenis strategi bersaing yang sering digunakan perusahaan diantaranya :

·         Prospector

Perusahaan yang menggunkan strategi ini yang mengutamakan pada keberhasilan organisasi dalam berinovasi selalu menciptakan produk baru dan kesempatan pasar yang baru. Kekuatan strategi ini ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk dapat melihat kondisi,tren, dan situasi lingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah dan juga kemampuannya dalam menciptakan produk dan jasa baru yang dapat mengimbangi perubahan lingkungan yang dinamis tersebut. Perusahaan yang menganut strategi prospector selalu akan berinovasi, berkembang dan melakukan penelitian produk dan jasa baru yang dapat diciptakan untuk mengikuti perubahan lingkungan.

·         Pengembangan Produk (Product Development) Kotler dan Armstrong (1996) mengatakan bahwa pengembangan produk adalah strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan produk baru atau yang dimodifikasi ke segmen pasar yang sekarang. Contoh pengembangan Indoor Dunia Fantasi (ex Ramashinta Dufan) merupakan wahana yang terdiri dari Flume Ride 3D Immersion Tunnel, Heger Tower, Kids Play Structure yang dilaunching pada Juni 2014 nanti.

·         Strategi Diversifikasi

Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Contoh Ancol juga akan membangun hotel bintang 4 dengan 310 kamar, dengan nama New Hotel Putri Duyung yang lokasinya dipingir laut, serta dikelola jaringan hotel internasional (Marriott), yang diharapkan selesai pada 2014. Proyek lainnya yang sedang dikerjakan seperti, Dufan Lifestyle Center, Dufan Ocean, Dufan Ocean Theme Park.