MENGHADAPI PERSAINGAN

Michael porter dari Harvard mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik dari suatu pasar atau segmen pasar.

Ada lima ancaman diantaranya adalah :

1.      Ancaman persaingan segmen yang ketat

Dimana suatu  segmen menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif.

2.      Ancama pendatang baru

Dimana daya tarik suatu segmen berbeda-beda menurut tingkat penghalang masuk dan keluarnya.Segmen yang paling menarik adalah yang memiliki penghalang masuk yang tinggi dan penghalang keluar yang rendah.

3.      Ancaman produk substitusi

Dimana suatu segmen menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi aktual atau potensial dari suatu produk. Dimana substitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan oleh suatu segmen.

4.      Ancaman peningkatan kekuatan berunding

Dimana suatu segmen menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan negosiasi yang kuat atau semakin meningkat.

5.      Ancaman peningkatan kekuatan berunding pemasok

Dimana suatu segmen menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.

Mengenal pesaing adalah yang sangat penting bagi perencanaan pemasaran yang efektif. Karena suatu perusahaan harus membandingkan secara teratur produk, harga , saluran dan promosi yang dimiliki oleh para pesaing. Maka dengan cara ini kita dapat mengidentifikasi area keunggulan dan kelemahan kompetitif.

       Perusahaan perlu mengetahui lima hal tentang persaingan:

1.      Siapa pesaing kita?

2.      Apa strategi mereka?

3.      Apa tujuan mereka?

4.      Apa kekuatan dan kelemahan mereka?

5.      Apa pola reaksi mereka?

Perusahaan juga harus tahu bagaimana cara merancang sistem intelijen kompetitif, pesaing mana yang akan diserang dan mana yang akan dihindari, dan bagaimana menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing.

Mengidentifikasi pesaing

Mengidentifikasi pesaing adalah tugas perusahaan yang sangat sederhana. Kita dapat membedakan empat tingkat persaingan, berdasarkan tingkat substitusi produk:

1.      Persaingan merek

Suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang serupa dan para pelanggan yang sama dengan harga yang sama.

2.      Persaingan industri

Suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama.

3.      Persaingan bentuk

Semua perusahaan yang memproduksi suatu produk yang memberikan jasa yang sama. Contohnya perusahaan manufaktur mobil, melainkan juga dengan perusahaan manufaktur motor,truk.

4.      Persaingan Generik

Dimana semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan dollar konsumen yang sama. Contohnya: menjual barang konsumsi yang tahan lama, dan liburan keluar negeri.

Mengidentifikasi para pesaing suatu perusahaan dari sudut pandang industri dan sudut pandang pasar yang secara spesifik.

Konsep industri tentang Persaingan

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan suatu produk atau kelas produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain.

Substitusi dekat  adalah produk dengan elastisitas –silang permintaan yang tinggi: jika  permintaan atas suatu produk meningkat sebagai akibat kenaikan harga suatu produk lain,kedua produk tersebut merupakan substitusi dekat. Contohnya jika harga mobil jepang meningkat dan orang beralih ke mobil amerika, maka mobil amerika dan jepang adalah substitusi dekat.

Industri dikelompokan menurut jumlah penjualan, tingkat diferensiasi produk: ada atau tidaknya pintu masuk, mobilitas, pintu keluar, dan penghalang penciutan, struktur biaya, tingkat integrasi vertikal dan tingkat globalisasi.

Jumlah penjual dan tingkat diferensiasi

Titik awal untuk menjelaskan suatu industri adalah menspesifikasi apakah terdapat satu, sedikit,atau banyak penjual dari suatu produk dan apakah produk tersebut homogen atau sangat terdiferensiasi. Karakteristik ini menghasilkan Empat jenis struktur industri yang terkenal :

a.       Monopoli Murni

Terjadi apabila hanya ada satu perusahaan yang menyediakan suatu produk atau jasa tertentu dalam negara atau wilayah tertentu. Monopoli ini dapat merupakan hasil dari peraturan,paten,lisensi,skala ekonomi,atau faktor-faktor lain.

b.      Oligopoli

Suatu struktur organisasi dimana sejumlah kecil ( biasanya) perusahaan besar memproduksi produk mulai dari yang sangat terdiferensiasi hingga yang terstandarisasi. Ada dua bentuk oligopoli yaitu murni dan terdiferensiasi.Oligopoli murni terdiri dari sedikit perusahaan yang memproduksi komuditi yang pada dasarnya sama contohnya minyak bumi, baja dan lain-lain. Oligopoli yang terdiferensiasi terdiri dari sedikit perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial contohnya mobil, kamera dan lain-lain.

c.       Persaingan monopolistik

Terdiri dari banyak pesaing yang mampu membedakan penawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian. Contohnya restauran dan toko kecantikan.

d.      Persaingan Murni

Persaingan Murni terdiri dari banyak pesaing yang menawarkan produk dan jasa yang sama contohnya bursa efek, bursa komoditi. Karena tidak ada dasar bagi diferensiasi, harga pesaing akan sama, tidak ada pesaing yang akan memasang iklan kecuali jika iklan dapat menciptakan diferensiasi piskologis contohnya Rokok dan Bir.

Pintu masuk dan penghalang mobilitas

Industri-industri sangan berbeda dalam kemudahan untuk masuk, yaitu seberapa mudah bagi sebuah perusahaan baru untuk memasuki suatu pasar  yang menunjukan laba yang menarik. Contohnya mudah untuk membuka sebuah restoran baru, tapi sulit untuk memasuki industri pesawat udara. Penghalang masuk utama terdiri dari persyaratan modal:skala ekonomis, persyaratan paten dan lisensi, kelangkaan lokasi, bahan baku, atau penyalur, persyaratan reputasi.

Pintu keluar dan penghalang penciutan

Idealnya,perusahaan harus bebas untuk meninggalkan industri yang labanya sudah tidak menarik, namun mereka selalu menghadapi penghalang keluar. Penghalang keluar yang paling umum adalah tanggung jawab hukum dan moral pada pelanggan, kreditor dan pegawai. Dua dari penghalang penciutan yang paling umum adalah pengikat kontrak dan manajemen yang keras kepala.

Struktur biaya

Setiap industri memiliki bauran biaya tertentu yang banyak mendorong  tindakan strateginya. Contohnya produksi baja melibatkan banyak biaya manufaktur dan bahan baku,sementara produksi mainan melibatkan banyak biaya distribusi dan pemasaran.

Tingkat Integrasi Vertikal

Dalam beberapa industri perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk melakukan integrasi ke hulu dan ke hilir (integrasi vertikal). Contohnya adalah industri minyak bumi, dimana produsen besar minyak bumi melaksanakan ekplorasi minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi, produksi bahan kimia, dan operasi pompa bahan bakar. Integrasi vertikal sering menurunkan biaya dan memberikan pada perusahaan lebih banyak kontrol atas arus nilai tambah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dapat memanipulasi harga dan biaya mereka dalam segmen-segmen bisnis yang berbeda-beda untuk menghasilkan laba di segmen dengan pajak terendan.Namun, integrasi vertikal dapat menciptakan kerugian tertentu seperti terganjal oleh biaya tinggi dalam bagian-bagian tertentu dari rantai nilai dan kekurangan dan fleksibilitas tertentu.

Tingkat Globalisasi

Beberapa industri bersifat lokal (seperti perawatan lapangan), yang lain bersifat global (seperti minyak bumi). Perusahaan dalam industri global harus bersaing dengan basis global, jika mereka ingin mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan teknologi.

KONSEP DASAR TENTANG PERSAINGAN

Sebagai tambahan dari pengamatan atas perusahaan yang menghasilkan produk yang sama (pendekatan industri), kita dapat mengamati perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama (pendekatan pasar). Contohnya, sebuah pembuat perangkat lunak pengolah kata biasanya melihat persaingannya sebagai pembuat perangkat lunak pengolah kata yang lain. Namun, dilihat kebutuhan pelanggan, seorang pelanggan yang membeli perangkat lunak pengolah kata menginginkan “kemampuan menulis’’. Kunci untuk mengidentifikasi pesaing adalah menghubungkan analisa industri dengan analisa pasar dengan memetakan Medan Perang Produk/ pasar.

MENGIDENTIFIKASI STRATEGI PESAING

Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang mengejar pasar sasaran yang sama dengan strategi yang sama.

MENENTUKAN TUJUAN PESAING

Setelah suatu perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi-strategi mereka. Dimana asumsi awal yang berguna adalah bahwa pesaing berusaha untuk memaksimalkan laba mereka. Namun perusahaan-perusahaan berbeda dalam  bobot yang merekaberikan atas laba jangka pendek dan jangka panjang. Asumsi altenatif adalah bahwa setiap pesaing mengejar gabungan tujuan: profitabilitas saat ini, pertumbuhan pasang pasar, arus kas, keunggulan teknologi, keunggulan pelayanan dan lain-lain. Dengan mengetahui bagaimana  seorang pesaing memberikan bobot pada masing-masing tujuan akan membantu kita menjawab apakah pesaing puas dengan hasil keuangannya saat ini. Contohnya, seorang pesaing yang mengejar keunggulan dalam biaya rendah akan bereaksi lebih kuat terhadap pesaing yang telah menekan biayanya secara signifikan daripada terhadap peningkatan anggaran iklan oleh pesaing yang sama. Tujuan pesaing dibentuk oleh banyak hal, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, situasi keuangan, dan posisinya dalam organisasi yang lebih besar. Jika pesaing adalah bagian dari perusahaan yang lebih besar,adalah penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk menjalankannya untuk pertumbuhan atau memerahnya. Jika pesaing tidak penting bagi prusahaan induknya, ia mungkin dapat diserang dengan lebih mudah. Rothschild menyatakan bahwa pesaing terburuk untuk diserang adalah pesaing dengan bisnis satu-satunya dan yang memiliki operasi global.

MENILAI KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING

Sebagai langkah awal dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan para pesaingnya, perusahaan harus mengumpulkan informarsi terbaru mengenai bisnis setiap pesaing. Termasuk data penjualan, pasang pasar, marjin laba, penghematan investasi, arus kas, investasi baru.dan penggunaan kapasitas. Contohnya, perusahaan barang-barang industry akan merasa sulit untuk memperkirakan pangsa pasar pesaingnya karena tidak ada jasa data sindikasi yang melayani industri itu.

Perusahaan umumnya mempelajari kekuatan dan kelemahan pesaing mereka melalui data sekunder, pengalaman pribadi, dan kabar angin. Mereka dapat memperluas pengetahuan dengan melakukan riset pemasaran primer atas pelanggan, pemasok, dan penyalur. Semua sumber ini membantu perusahaan untuk memutuskan siapa yang akan diserang dalam pasar dengan pengendaliaan yang dapat di program (programmable –control market).

Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variable saat menganalisa pesaingnya:

1.      Andil atas pasar ( market share); andil pesaing atas dasar pasaran

2.      Andil atas ingatan (mind share); persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan,’’sebutkanlah perusahaan pertama dalam industi ini yang ada dalam pikiran anda’’.

3.      Andil dalam hati (heart share); persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, ‘’sebutkanlah perusahaan yang produknya lebih anda sukai untuk di beli’’.

Bagaimana Benchmarking Membantu Meningkatkan Kinerja Kompetitif

Benchmarking/ pematokan adalah seni mengetahui bagaimana dan mengapa beberapa perusahaan dapat menjalankan tugas dengan lebih baik dari pada perusahaan-perusahaan lain. Tujuan menjadikan suatu perusahaan sebagai patokan adalah meniru atau memperbaiki praktek terbaik perusahaan tersebut.

Benchmarking terdiri dari tujuh langkah berikut:

1.      Tentukan fungsi apa yang akan dijadikan patokkan;

2.      Identifikasi variable kinerja kunci untuk di ukur;

3.      Identifikasi perusahaan yang terbaik dalam kelasnya;

4.      Ukur kinerja perusahaan yang terbaik dalam kelasnya;

5.      Ukur kinerja perusahaan;

6.      Pesifikasi program dan tindakan untuk mempersempit kesenjangan;

7.      Terapkan dan pantau hasil-hasil.

Dalam usaha meningkatkan pangsa pasar mereka, banyak perusahaan telah mulai melakukan pematokan pesaing mereka yang paling berhasil. Tehnik ini, dan manfaat yang dibawahnya, diuraikan dalam kajian pemasaran berjudul ‘’bagaimana membantu meningkatkan kinerja kompetitif’’.

Akhir kata; dalam mencari kelemahan pesaing, kita harus mengidentifikasi setiap asumsi yang tidak berlaku lagi yang kita buat tentang bisnis mereka dan pasar. Banyak perusahaan secara salah mendukung pemikiran-pemikiran konvensional seperti, ‘’perusahaan lebih menyukai perusahaan berlini penuh’’, dan angkatan kerja adalah satu-satunya peralatan pemasaran yang penting’’, dan ‘’pelanggan lebih menghargai pelayanan dari pada harga’’. Jika kita tahu bahwa pesaing menerapkan asumsi utama yang salah, kita dapat mengambil keuntungan dari padanya.

MENGESTIMASI POLA REAKSI PESAING

Mengidentifikasi tujuan dan kekuatan/ kelemahan pesaing sangat membantu manajer dalam mengantifikasi reaksi yang mungkin dilakukan atas strategi perusahaan lain (contohnya, potongan harga, peningkatan promosi atau pengenalan produk baru). Sebagai tambahan, setiap pesaing memiliki falsafah tertentu dalam berbisnis, budaya internal tertentu, dan keyaknan tertentu. Seseorang membutuhkan pemahaman yang mendalam atas pola pikir pesaing untuk berharap dapat mengantisipasi bagaimana iya akan beraksi atau bereaksi.

1.      Pesaing yang santai adalah Pesaing tidak bereaksi dengan cepat terhadap gerakan lawannya. Alasannya dikarenakan pesaing ynag santai merasa pelanggan mereka setia, kurang memiliki dana untuk bereaksi, dan lambat dalam mengenali perkembangan.

2.      Pesaing ynag selektif adalah Pesaing yang breaksi hnaya terhadap jenis serangna tertentu dan tidak terhadap serangan lain.

3.      Pesaing harimau/ tiger competitor dalah Pesaing yang breaksi dengan gesit dan kuat terhadap setiap serangan dalam wilayahnya.

4.      Pesaing stochastic/ tak terduga dalah Beberapa pesaing tidak menunjukkan pola reaksi yang tak dapat diduga.Hal ini tidak dapat diramalkan berdasarkan keadaan ekonomi, sejarah, dan sebagainya.

Berikut adalah beberapa pengamatan oleh Bruce Henderson tentang keadaan hubungan kompetitif yang mungkin terjadi .

1.      Jika pesaing hampir identik dan mencari nafkah dengan cara yang sama, maka ekuilibrium kompetitif mereka tidak stabil. Mungkin terdapat konflik yang terus-mnerus terjadi.

2.      Jika satu faktor utama dalah faktor yang penting, maka ekuilibrium tidak stabil. Inilah kasus dalam industri dimana peluang diferensiasi harga ada karena skla ekonomis, teknologi canggih, maupun pengalaman.

3.      Jika banyak faktor mungkin merupakan faktor yang penting, maka adalah mungkin bagi setiap pesaing untuk memiliki beberapa keunggulan dan menjadi menarik secara berb eda bagi beberapa pelanggan. Semakin bnayak faktor yang dapat memberikan keunggulan, semakin bnayak pesaing yang dapat hidup berdampingan.

4.      Semakin sedikit jumlah variabel kompetitif yang penting, semakin sedikit jumlah pesaing.

5.      Rasio 2 banding 1 dalam pangsa pasar antara dua pesaing keliahatannya merupakan titik ekuilibrium dimana tidak praktis serta tidak menguntungkan bagi masing-masing pesaing untuk meningkatkan atau menurunkan pangsa, Pada tingkat ini, biaya tambahan untuk promosi, distribusi, dan lain-lain.

MERANCANG SISITEM INTELIJEN PERSAINGAN

Setiap perusahaan harus merancang dengan hati- hati sistem intelijen persaingannya agar dapat efektif dalam biaya. Setiap orang dalam perusahaan tidak hanya harus melayani, memahami, dan memuaskanpelanggan melainkan juga diberikan insentif untuk mendeteksi informasi persaingan dan menyampaikannya pada pihak-pihak ynag relevan dalam perusahaan.

Ada empat langkah dalam merancang sistem intelijen persaingan, sebagi berikut :

1.      Pembentukan sistem. Dilakukan pengidentifikaisan jenis-jenis informasi persaingan yang penting, pengidentifikaisan sumber terbaik untuk mendapatkan informasi.

2.      Pengumpulan data. Data dikumpulkan secara berkesinambungan dari lapangan ( tenaga penjual, saluran, pemasok, perusahaan periset pasar, dan asosiasi perdagangan )

3.      Evaluasi dan analisa data. Data diperiksa keabsahan dan keandalannya, diintepretasikan, dan diorganisasikan.

4.      Penyebarluasan informasi dan pemberian tanggapan. Informasi utama disampaikan kepada pengambil keputusan yang relevan, dan pertanyaan pesaing tentan g manajer dijawab.

Dengan sistem yang terancang baik, manajer perusahaan akan mendapatkan informasi tepat waktu tentang pesaing melalui telepon, buletin, berita berkala, dan laporan. Manajer juga dapat menghubungi bagian intelijen pasar jika mereka membutuhkan bantuan untuk mengintepretasikan gerakan mendadak dari pesaing, jika mereka ingin mengetahui kekuatan dan kelemahan pesaing, atau ketika ingin mendiskusikan tanggapan yang diberikan pesaing terhadap gerakan perusahaan yang dipertimbangkan.                      

MEMILIH PESAING UNTUK DISERANG DAN DIHINDARI

Dengan informasi persaingan yang baik, manajer akan merasa lebih mudah untuk merumuskan strategi persaingan mereka. Sangat sering terjadi, amanajer melakukan analisa nilai pelanggan, tujuannya adalah untuk menentukan manfaat yang diinginkan oleh pelanggandalam pasar sasaran dan bagaimana mereka merasakan nilai relatif dari tawaran pemasok yang sedang bersaing.Langkah-langkah dalam analisis pelanggan adalah :

1.      Mengidentifikasi atribut utama yang dihargai pelanggan, yaitu mengenai fungsi dan tingkat kinerja yang mereka carri dalam memilih suatu produk dan pemasok.

2.      Menilai tingkat kepentingankuantitatif dari atribut-atribut yang berbeda, yaitu pelanggan diminta memberikan peringkat atau tingkat kepentingan dari atribut- atribut yang berbeda.

3.      Menilai kinerja perusahaandan pesaing dalam nilai pelanggan yang berbeda dibandingkan dengan tingkat kepentingan mereka yang telah ditetapkan.

4.      Mengkaji bagaimana pelanggan dalam segmen tertentu menilai kinerja perusahaan dibandingkan pesaing utamatertentu dengan dasar atribut per atribut.

5.      Memantau nilai pelanggan dari waktu ke waktu.

Setelah itu, perusahaan dapat memusatkan serangannya pada satu dari kelas pesaing berikut ini :

1.      PESAING KUAT VERSUS LEMAH. Kebnayakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka pada pesaing yang lemah. Strategi ini membutuhkan lebih sedikit sumber daya dan waktu per pon pangsa yang diperoleh.

2.      PESAING DEKAT VERSUS JAUH. Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling menyerupai mereka.

3.      PESAING YANG “BAIK” VERSUS “BURUK”.

MENYEIMBANGKAN ORIENTASI PELANGGAN DAN PESAING

Perusahaan sangat perlu untuk mengamati para pesaingnya dari dekat, meskipun akan diperlukan terlalu banyak waktu untuk melakukannya. Karena perusahaan akan lebih terpusat pada pesaingnya sehingga kehilangan pelanggannya. Perusahaan yang terpusat pada pesaing adalah yang tindaknnya pada dasarnya dikendalikan oleh tindakan dan reaksi pesaing.